Early Licorne #138

Early Licorne, c'est le condensé des meilleurs conseils pour les startups en early-stage.

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📰 Au programme de cette semaine :

• Les leçons à tirer des erreurs des entrepreneurs – Résumé du livre "Pourquoi les entrepreneurs échouent"

• Combien se payer quand on a réussi à lancer son MVP

• Transformer son équipe en une machine de guerre pour la croissance

• Comment recruter les meilleurs

• Communiquer des mauvaises nouvelles à ses investisseurs

Let’s Go! 🚀

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Les leçons à tirer des erreurs des entrepreneurs – Résumé du livre "Pourquoi les entrepreneurs échouent"

Cet ouvrage regroupe le témoignage d’entrepreneurs français qui partagent leurs bonnes pratiques, pour éviter de refaire les mêmes erreurs qu’eux dans les différents domaines de votre boîte.

L’association

Il est quasiment impossible de réussir en étant seul.

Voyez l’association comme un mariage, c’est-à-dire pour 10 ans.

Travaillez plusieurs mois avec la personne que vous avez identifié avant de finaliser une association. Vous jugerez l’un et l’autre comment vous travaillez ensemble.

Dès le départ, définissez la répartition du capital entre les fondateurs et écrivez cela noir sur blanc dans le contrat d’associés. Ainsi, en cas de départ, pas de conflits puisque les termes ont été précisés avant.

Planifiez des points réguliers (1 fois par mois typiquement) entre co-fondateurs. Pas pour parler business, mais pour parler des ressentis de chacun.

Définissez une répartition claire des rôles entre chacun.

Le rôle de l’entrepreneur change. Il doit grandir comme sa boîte grandit.

Le Product Market Fit

Vous devez répondre à un problème. Il est beaucoup plus difficile d’éduquer un marché ou d’en créer un nouveau.

L’idée ne vaut rien ; c’est l’exécution qui compte. N’ayez par peur de parler de votre idée pour recueillir le maximum de feedbacks pertinents.

Itérer rapidement, c’est la clé pour faire aboutir un produit. Soyez agile. Récoltez constamment les feedbacks de vos clients.

Etudiez comment découper votre projet pour ne pas vous embarquer dans un projet long à réaliser.

Avant d’avoir atteint le Product Market Fit, faites les choses manuellement, faites des choses qui ne scalent pas.

Alignez votre Business Model avec la proposition de valeur apportée à votre cible.

Ce n’est pas facile, mais il faut savoir quand renoncer ou persister quand votre produit ne se vend pas.

Le financement

La bonne raison pour lever de l’argent, c’est pour déployer une croissance déjà existante.

Vous devez avoir un positionnement clair, et si possible créer des barrières à l’entrée (comme un brevet en cas d’innovation, par exemple).

Ciblez les bons fonds, en fonction de leur thèse d’investissement.

Vous devrez apprendre à encaisser le faible intérêt de certains investisseurs pour votre projet.

Les 3 points à consolider pour réussir votre levée : une bonne traction, une bonne monétisation, et une valorisation raisonnable.

Préparez votre pitch, aussi bien sur le fond que sur la forme. Ne négligez pas les problèmes de votre client cible, n’insistez pas trop sur les détails techniques de votre produit. Adaptez votre pitch à votre audience. Le but premier d’un pitch est de susciter de l’intérêt, pas d’être exhaustif.

Levez le bon montant au bon moment. La somme levée se déduit du pourcentage de dilution que vous êtes prêt à accepter et de la valorisation de votre boîte.

Utilisez les services d’un avocat pour rédiger toutes les clauses du pacte d’actionnaires.

Pour des produits scalables, dès que vous avez un Product Market Fit sur un marché internationalisable, n’attendez pas d’être rentable pour partir vous internationaliser.

Le recrutement

Un mauvais recrutement a un coût important. Quand il y a un doute, il n’y a pas de doute.

Hire slow, Fire fast.

En phase de croissance, ne recrutez pas trop ni trop vite.

Définissez bien le profil recherché, en termes de hards skills et de soft skills.

Construisez un process de recrutement, étape par étape, pour valider chaque candidature.

Vendez votre boîte et votre culture d’entreprise.

Management et culture d’entreprise

L’objectif est d’attirer et de retenir les meilleurs talents.

Veillez à donner les bons titres de poste, surtout aux juniors, pour ne pas créer de la frustration plus tard quand vous recrutez d’autres profils plus seniors.

Mettez en place un bon onboarding. Accordez de l’attention aussi bien aux nouveaux arrivés qu’aux anciens présents depuis le début.

Communiquez sur tous les pivots que vous faites pour engager tout le monde dans la nouvelle orientation.

Faites continuellement monter en compétences toutes les équipes.

Formez bien tous les managers. Identifiez les leviers de motivation de chacun.

En tant que CEO, votre principale compétence devra être les relations humaines.

Utilisez les BSPCE pour fidéliser vos salariés.

Déployez les bons outils pour que les équipes soient productives.

Avec la croissance, vous devrez déléguer, gérer correctement votre agenda, et apprendre à dire non plus régulièrement à des sollicitations.

Gérer la croissance

Votre boîte devra avoir des bases solides sur les aspects administratifs et juridiques.

Adaptez vos process et votre organisation hiérarchique avec la croissance.

Etudiez et prenez le temps de préparer votre internationalisation. Comprenez les spécificités de chaque pays (culture, contraintes, réglementations, etc.).

Il vous faudra travailler votre personal branding et votre storytelling.

L’entrepreneur

En cas d’échec de votre boîte, vous devrez surmonter cette épreuve morale.

Faites des vraies pauses pour vous ressourcer complètement.

L’entrepreneuriat est une activité intense qui demande de la discipline et de l’exigence vis-à-vis de soi-même et des personnes qui vous entourent.

Sachez gérer la pression et tous les aléas de la vie d’une startup.

Apprenez et formez-vous continuellement.

Entourez-vous des bonnes personnes à chaque instant de la vie de votre boîte. Constituez un board d’advisors le plus tôt possible. Développez continuellement votre réseau.

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Combien se payer quand on a réussi à lancer son MVP

Après une première levée de fonds qui fait suite à un lancement d’un MVP, un entrepreneur doit se payer un salaire minimal pour subvenir à ses besoins :

• Pas trop car il mettrait en péril la situation financière de sa boîte.

• Ni trop peu, car il doit pouvoir vivre sans avoir de soucis financiers, et donc rester concentré sur sa boîte.

Le principal asset d’un fondateur est constitué des parts de sa société, pas de son salaire. Son salaire lui permet juste de subsister.

A ce stade, en Europe, le salaire annuel moyen brut est de l’ordre de 60K€.

Au fur et à mesure que l’entreprise croît et qu’elle réussit, cette rémunération pourra augmenter. Ce sujet est à décider en conseil d’administration avec l’ensemble des investisseurs.

De la même manière, en cas de coups durs financiers pour l’entreprise, cette rémunération pourra être revue à la baisse.

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