Early Licorne #51
Early Licorne, c'est le condensé des meilleurs conseils pour les startups en early-stage.
Chaque semaine, je partage une synthÚse des meilleures ressources disponibles, avec des conseils activables pour vous aider à développer concrÚtement votre startup.
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đ° Au programme de cette semaine :
Pourquoi vous ne devez pas avoir peur de parler de votre idée de startup
RĂ©ussir le passage de fondateur Ă celui de CEO â RĂ©sumĂ© du livre "The Great CEO Within"
Des outils pour espionner vos concurrents
Booster sa page pro sur LinkedIn
Câest quoi une North Star Metric ?
Letâs Go! đ
Pourquoi vous ne devez pas avoir peur de parler de votre idée de startup
Je vois rĂ©guliĂšrement des entrepreneur(e)s ne pas oser parler de leur projet de startup, de peur quâon ne leur vole leur idĂ©e.
Le succĂšs câest 1% dâidĂ©e et 99% dâexĂ©cution. Seule lâexĂ©cution compte. Beaucoup de gens ont des idĂ©es. TrĂšs peu de gens dĂ©cideront dâarrĂȘter leur activitĂ© pour passer Ă lâaction. Et encore moins de gens rĂ©ussiront Ă transformer cette idĂ©e en business rentable.
Vous nâĂȘtes pas le premier Ă avoir cette idĂ©e. Mais, trĂšs probablement, les autres ne sont pas passĂ©s Ă lâaction.
Vous ne pourrez prouver que votre idĂ©e est la bonne quâen la testant sur le marchĂ©. Testez-la le plus rapidement possible pour valider lâappĂ©tence de votre marchĂ©.
Osez parler de votre idĂ©e pour recueillir le maximum de feedbacks (positifs et nĂ©gatifs) de la part de personnes pertinentes. Ce sera Ă©galement une excellente opportunitĂ© dâaccroĂźtre votre rĂ©seau, qui vous servira Ă un moment ou Ă un autre de votre projet.
Nâoubliez pas quâen vous abonnant Ă Early Licorne, vous aurez accĂšs Ă lâintĂ©gralitĂ© de toutes les archives.
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RĂ©ussir le passage de fondateur Ă celui de CEO â RĂ©sumĂ© du livre "The Great CEO Within"
GĂ©rer sa startup avec ses cofondateurs et prendre le rĂŽle de CEO avec ses premiers recrutements nâest pas le mĂȘme job. Voici les principaux enseignements Ă retenir de ce guide pour construire pas Ă pas une startup robuste.
Au commencement
La vĂ©ritable bonne raison dâĂȘtre entrepreneur est de vouloir rĂ©soudre les problĂšmes de ses clients.
Entre cofondateurs, nâayez pas une rĂ©partition 50-50 pour les parts. Il doit y avoir un dĂ©cideur.
Nâayez pas une premiĂšre Ă©quipe de plus de 6 personnes tant que vous nâavez pas trouvĂ© votre Product Market Fit (pour rester efficace et agile).
Les habitudes individuelles du CEO
Le CEO est lâarchitecte de la culture de lâentreprise, et le hub central. De votre efficacitĂ© dĂ©pend lâefficacitĂ© de votre boĂźte.
Apprenez Ă ĂȘtre bien organisĂ© et productif. Utilisez la mĂ©thode âGetting Things Doneâ (GTD) pour tracker vos objectifs, prioritĂ©s et tĂąches.
Utilisez les OKRs (Objectives Key Results) pour piloter lâactivitĂ© de toutes vos Ă©quipes. Organisez des revues rĂ©guliĂšres pour avancer au plus vite et Ă©liminer les obstacles.
Gérez vos mails avec la méthode Inbox Zero.
Chaque jour, soyez focus pendant 2 heures sur votre Top Priorité.
Ne participez quâaux rĂ©unions pour lesquelles vous ĂȘtes vraiment indispensable.
Quand la mĂȘme information est demandĂ©e plusieurs fois, capitalisez-la par Ă©crit quelque part.
CĂ©lĂ©brez tous les succĂšs (mĂȘme les petits).
Concentrez-vous sur les tĂąches qui vous donnent de lâĂ©nergie. Identifiez celles qui vous prennent de lâĂ©nergie pour les tuer ou les dĂ©lĂ©guer.
Prenez soin de votre santĂ© physique (faites de lâexercice) et de votre santĂ© mentale (ayez quelquâun avec qui vous pouvez vous confier sur tout). Veillez Ă toujours garder une bonne qualitĂ© de sommeil.
Les habitudes de groupe
Impliquez les bonnes personnes dans les processus de dĂ©cision. Quand la dĂ©cision est prise pour toute la boĂźte, expliquez-la bien pour crĂ©er de lâengagement.
Déléguez le process de décision quand la décision est réversible.
Suite Ă une dĂ©cision, soyez extrĂȘmement clair dans le plan dâactions qui en dĂ©coule. Qui doit faire quoi, pour quand.
Soyez transparent sur les problĂšmes qui ont besoin dâĂȘtre partagĂ©s, ou ceux que vous ne pouvez pas cacher.
DĂ©veloppez votre leadership et celui de lâĂ©quipe dirigeante. Chacun doit coacher ses collaborateurs.
DĂ©veloppez votre sens de lâempathie. Soyez Ă lâĂ©coute des personnes de vos Ă©quipes.
Collectez des feedbacks sincĂšres Ă propos des problĂšmes ou dysfonctionnements quâils constatent.
Ecoutez vos clients. Vous ne fabriquez pas un produit, vous leur vendez une solution Ă leurs problĂšmes.
Pour lâaspect logistique : simplifiez la vie de vos employĂ©s.
Pour les aspects Infrastructure
Utilisez un Drive (Google Drive, Dropbox, etc.) ou Notion pour stocker et capitaliser tous les documents et informations relatives Ă votre boĂźte.
Documentez tous les processus.
Etablissez un systĂšme pour dĂ©finir, communiquer et tracker vos OKRs. Ils doivent ĂȘtre connus de tout le monde.
DĂ©finissez les bons indicateurs (quantitatifs et qualitatifs).
Nommez explicitement une personne comme responsable/leader de chaque sujet (pour la rendre accountable).
Ayez une personne en backup pour chaque fonction (pour Ă©viter de perdre du savoir).
Pour la Collaboration
RedĂ©finissez votre processus de communication au fur et Ă mesure que vos Ă©quipes sâĂ©toffent.
Placez les bons profils aux bons postes exécutifs (que ce soit des personnes déjà présentes ou de nouveaux profils à recruter).
Structurez toute votre organisation avec une équipe de leaders pour ces postes :
CEO
Head of Product
Head of Engineering
Head of Sales
Head of Marketing
Head of Customer Success
Head of Operations (RH, Finance, LĂ©gal, Logistique)
Formez ces personnes Ă ĂȘtre de vĂ©ritables leaders dans leur fonction.
Construisez votre board (conseil dâadministration), et mettez-le Ă profit pour vous aider.
A chaque niveau de votre organisation, instaurez des meetings dâĂ©quipe et des 1-to-1 avec chacun pour coacher et responsabiliser chaque personne sur son rĂŽle.
Ayez une culture du feedback : en donner, mais aussi en recevoir. Posez la question : âSi tu Ă©tais CEO, quâest-ce que tu voudrais changer ?â
Pour les Process dâentreprise
Pour vos levĂ©es de fonds, demandez Ă 3-5 personnes de votre rĂ©seau de contacter sĂ©parĂ©ment le mĂȘme investisseur (quâils connaissent). Cela suscitera de lâintĂ©rĂȘt pour votre dossier.
VĂ©rifiez bien chaque clause de votre pacte dâactionnaires.
Adoptez le bon process pour recruter les meilleurs profils. Inspirez-vous de la mĂ©thode du livre âWho â The A Method for Hiringâ :
Définissez une scorecard du poste : mission, résultats attendus, compétences requises
Ayez un process de sélection basé sur plusieurs interviews pour vérifier les compétences et la compatibilité de chaque candidat.
Dans les OKRs trimestriels de chaque collaborateur, mettez un objectif âSourcer un bon candidatâ.
Soyez rapide dans votre process de recrutement et de décision.
Pour un candidat potentiel, demandez-lui âSi nous te proposons cette offre <Inclure tous les dĂ©tails et chiffres>, accepterais-tu de nous rejoindre ?â. Cela Ă©vitera toute phase de nĂ©gociation aprĂšs.
Apportez une importance particuliĂšre Ă lâonboarding de chaque nouvel arrivant.
Ecrivez la feuille de route des 90 premiers jours de chaque nouveau candidat, avec les milestones et résultats attendus.
Si la performance nâest pas au rendez-vous, sachez vous sĂ©parer rapidement de la personne.
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